Masihkah yakin organisasi bisnis berjalan baik?

<p style="text-align:justify"><span style="font-family:Verdana,Geneva,sans-serif"><span style="font-size:14px">Adalah sebuah keniscayaan belaka bila seorang pemimpin terjebak terlalu lama  menyakini bahwa organisasi dan tim yang dipimpinnya berjalan dengan baik. Bahkan Larry Bossidy, seorang CEO yang diakui kepiawaiannya dalam mengelola perusahaan secara tegas mengatakan bahwa seorang pemimpin yang merasa perusahaan yang dipimpinnya berjalan dengan baik adalah pemimpin yang telah membodohi dirinya sendiri (Larry Bossidy tidak menggunakan terminologi terjebak, apalagi ditambahin dengan masa waktu yang lama).</span></span></p>

<p style="text-align:justify"><span style="font-family:Verdana,Geneva,sans-serif"><span style="font-size:14px">Bagaimana mungkin perusahaan akan terus berada di zona aman dikala banyak tantangan yang ada: dinamika kompetisi, perubahan tehnologi-regulasi-ekonomi-lingkungan, dinamika tuntutan konsumen, dan seterusnya…termasuk gejolak-gejolak yang berasal dari internal organisasinya. Dengan demikian sebetulnya sangatlah tidak mungkin bila perusahaan selalu berada pada zona yang aman. Lihatlah betapa banyak perusahaan yang merasa berada di zona aman pada akhirnya tersingkir oleh pasar dan menghilang: Kodak, Compaq, Polaroid, Enron, dan sebagainya. </span></span></p>

<p style="text-align:justify"><span style="font-family:Verdana,Geneva,sans-serif"><span style="font-size:14px">Salah satu gejala ringan yang menjadi ciri seorang pemimpin terjebak dalam sebuah keyakinan bahwa organisasi yang dipimpinnya berjalan dengan baik adalah bila sang pemimpin begitu fasih menyampaikan kekuatan-kekuatan organisasinya namun gelagapan saat menyebut kelemahan-kelemahan organisasi atau begitu banyak daftar kekuatan organisasi yang bisa disebutnya namun begitu sedikit kelemahan yang teridentifikasi. Memiliki banyak kekuatan itu bagus namun hati-hati… terlalu mengagung-agungkan kekuatan akan membuat organisasi terlena hingga akhirnya tidak melakukan berbagai terobosan yang seharusnya. Dan ingat adanya satu sinyalemen yang mengatakan bahwa kekuatan yang kita miliki justru adalah merupakan kelemahan. </span></span></p>

<p style="text-align:justify"><span style="font-family:Verdana,Geneva,sans-serif"><span style="font-size:14px">Menyakini bahwa organisasi ataupun tim yang kita pimpin tidak berjalan dengan baik sungguh tidak mudah, apalagi dikala kinerja yang dihasilkan menampakkan angka-angka yang baik bahkan di satu titik berada dalam kategori cemerlang. Namun ingat bahwa angka-angka yang tampak di depan mata tersebut sebetulnya adalah angka sejarah, dalam artian prestasi tersebut sudah berlalu. Tugas pemimpin adalah tidak sekedar membuat angka sejarah namun mmpersiapkan kandidat sejarah yang cemerlang. Jangan terlalu mengagung-agungkan angka prestasi yang sebetulnya telah menjadi sejarah tersebut. Bisa jadi prestasi yang sudah mnejadi sejarah tersebut akan berulang di masa depan namun tidak menutup kemungkinan bahwa prestasi yang telah menjadi sejarah tersebut tidak berulang dimasa depan. Ingatlah betapa banyak perusahaan-perusahaan besar yang dulunya sangat digdaya pada akhirnya telah menjadi almarhum.</span></span></p>

<p style="text-align:justify"><span style="font-family:Verdana,Geneva,sans-serif"><span style="font-size:14px">Pemimpin yang tidak terlalu terpaku pada prestasi yang telah menjadi sejarah-lah yang akan berhasil keluar dari keyakinan bahwa organisasi yang dipimpinnya berjalan dengan baik. Dengan demikian mereka sangat terbuka akan ide-ide baru bahkan sangat haus mencari ide-ide dari siapapun agar bisa menghasilkan prestasi di masa mendatang.</span></span></p>

<p style="text-align:justify"><span style="font-family:Verdana,Geneva,sans-serif"><span style="font-size:14px">Mereka dengan mudahnya meluangkan waktu untuk belanja ide ke siapapun. Mereka sangat terbuka untuk mendapatan berbagai ide dan pandangan dari pemimpin-pemimpin hebat yang bukan berasal dari industrinya. Mereka sangat antusias mendengar kritik dan masukan dari para pakar strategi dan manajemen. Secara personal mereka dengan rendah hati akan mengundang ataupun mendatangi karyawan-karyawa yang berkinerja hebat untuk melakukan audiensi dan mendengar kritik dan saran-saran perbaikan inkremental ataupun perbaikan yang radikal. Mereka dengan senang hati berkunjung ke konsumen-konsumen pareto untuk mendengar keluhan-keluhan, harapan, dan saran-saran perbaikan. Mereka bahkan tak segan mendatangi konsumen pareto kompetitor untuk mendapatkan pandangan kenapa mereka tidak mau bersama perusahaannya dan meminta opini tentang apa yang harus dilakukannya agar ke depannya konsumen tersebut berjalan bersama perusahaannya. Mereka betul-betul mendalami dan menyerap dinamika industri, kompetisi, kubutuhan-keinginan-harapan konsumen, serta dinamika gejolak-gejolak internal dan <em>best practice</em> dalam menangani berbagai dinamika tersebut. </span></span></p>

<p style="text-align:justify"><span style="font-family:Verdana,Geneva,sans-serif"><span style="font-size:14px">Mereka sangat antusias membentuk forum <em>brainstorming </em>internal yang menantang target dan proses bisnis yang ada. Mereka sangat antusias mencari kebenaran sejati atas apa yang terjadi dan bagaimana yang seharusnya terjadi. Pada level kepemimpinan yang tinggi, mereka membentuk tim pendukung berjumlah kecil yang bertugas untuk mengevaluasi dan menyusun ulang target serta strategi bisnis agar bisa merealisasikan aspirasi-aspirasi menantang yang berasal dari dirinya ataupun aspirasi-aspirasi yang muncul dari berbagai forum yang pernah diadakan. Mereka beserta tim menyusun program-program prioritas beserta daftar <em>what to do </em>dan juga sekaligus daftar <em>what no to do</em> - nya. Dan mereka membentuk tim-tim inisiatif yang bertugas merealisasikan program-program prioritas beserta <em>quick wins</em> - nya. Tim-tim inisiatif dibekali daftar <em>what to do and what not to do</em> dengan amat sangat jelas.</span></span></p>

<p style="text-align:justify"><span style="font-family:Verdana,Geneva,sans-serif"><span style="font-size:14px">Mengenai daftar <em>what to do and what not to do</em>, Jim Collins yang telah diakui oleh dunia sebagai ahli manajemen pernah menyampaikan bahwa pemimpin hebat tidak hanya merancang tentang <em>to-do list</em> namun secara jelas juga membuat <em>stop-doing lists</em>. Saat seorang pemimpin mengambil tindakan maka orang-orang yang berada di timnya harus tahu hal-hal baru apa saja yang harus dilakukan dan hal-hal lama apa yang harus ditinggal dan dibuang.</span></span></p>

<p style="text-align:justify"><span style="font-family:Verdana,Geneva,sans-serif"><span style="font-size:14px">Tentang <em>what not to do</em>…, Alan Lafley yang pernah menjadi pimpinan di Procter & Gamble juga mengatakan hal yang sama. Selama kepemimpinan Lafley, P&G berhasil meningkatkan profit hingga 70% dan membukukan pertumbuhan pendapatan hingga 30% dalam 5 tahun pertamanya. Saat mendapatkan pertanyaan tentang apa yang dilakukannya hingga mencapai keberhasilan yang luar biasa tersebut. Dengan singkat Lafley mengatakan: <em>be clear on what you won’t do —what needs to stop… most human beings and most companies don’t like to make choices</em>. </span></span></p>

<p style="text-align:justify"><span style="font-family:Verdana,Geneva,sans-serif"><span style="font-size:14px">Pendek kata, pemimpin yang merasa bahwa organisasi yang dipimpinnya tidak berjalan dengan baik akan mudah melakukan berbagai inisiatif perubahan dibanding mereka yang merasa organisasinya berjalan dengan baik-baik saja. Mereka bahkan menginternalisasi perubahan secara luar biasa hingga eksekusi atas perubahanpun juga berjalan dengan luar biasa. Mereka juga sangat detil dalam menyusun program-program perubahan. Dan mereka tidak hanya berfokus pada <em>daftar what to do</em> namun juga sekaligus berfokus pada daftar <em>what not to do</em> - nya. </span></span></p>

<p style="text-align:justify"><span style="font-family:Verdana,Geneva,sans-serif"><span style="font-size:14px">Sebagai penutup… pertanyaan mendasar terus mengikuti kita saat menjalankan tugas kepemimpinan: apakah kita masih merasa yakin bahwa organisasi bisnis yang kita pimpin masih berjalan baik dikala kinerja penjualan dan keuangan masih menunjukkan prestasi? Ataukah kita masih merasa yakin bahwa organisasi bisnis yang kita pimpin masih berjalan dengan baik walaupun jelas-jelas kinerja penjualan dan keuangan menunjukkan wanprestasi? Atau keyakinan kita justru lebih parah lagi…. kinerja sesungguhnya sebetulnya wanprestasi tapi terlihat berprestasi karena dilakukan <em>financial reengineering</em> dan secara bersamaan kita mengatakan bahwa organisasi bisnis masih berjalan dengan baik?  </span></span></p>

Adalah sebuah keniscayaan belaka bila seorang pemimpin terjebak terlalu lama  menyakini bahwa organisasi dan tim yang dipimpinnya berjalan dengan baik. Bahkan Larry Bossidy, seorang CEO yang diakui kepiawaiannya dalam mengelola perusahaan secara tegas mengatakan bahwa seorang pemimpin yang merasa perusahaan yang dipimpinnya berjalan dengan baik adalah pemimpin yang telah membodohi dirinya sendiri (Larry Bossidy tidak menggunakan terminologi terjebak, apalagi ditambahin dengan masa waktu yang lama).

Bagaimana mungkin perusahaan akan terus berada di zona aman dikala banyak tantangan yang ada: dinamika kompetisi, perubahan tehnologi-regulasi-ekonomi-lingkungan, dinamika tuntutan konsumen, dan seterusnya…termasuk gejolak-gejolak yang berasal dari internal organisasinya. Dengan demikian sebetulnya sangatlah tidak mungkin bila perusahaan selalu berada pada zona yang aman. Lihatlah betapa banyak perusahaan yang merasa berada di zona aman pada akhirnya tersingkir oleh pasar dan menghilang: Kodak, Compaq, Polaroid, Enron, dan sebagainya. 

Salah satu gejala ringan yang menjadi ciri seorang pemimpin terjebak dalam sebuah keyakinan bahwa organisasi yang dipimpinnya berjalan dengan baik adalah bila sang pemimpin begitu fasih menyampaikan kekuatan-kekuatan organisasinya namun gelagapan saat menyebut kelemahan-kelemahan organisasi atau begitu banyak daftar kekuatan organisasi yang bisa disebutnya namun begitu sedikit kelemahan yang teridentifikasi. Memiliki banyak kekuatan itu bagus namun hati-hati… terlalu mengagung-agungkan kekuatan akan membuat organisasi terlena hingga akhirnya tidak melakukan berbagai terobosan yang seharusnya. Dan ingat adanya satu sinyalemen yang mengatakan bahwa kekuatan yang kita miliki justru adalah merupakan kelemahan. 

Menyakini bahwa organisasi ataupun tim yang kita pimpin tidak berjalan dengan baik sungguh tidak mudah, apalagi dikala kinerja yang dihasilkan menampakkan angka-angka yang baik bahkan di satu titik berada dalam kategori cemerlang. Namun ingat bahwa angka-angka yang tampak di depan mata tersebut sebetulnya adalah angka sejarah, dalam artian prestasi tersebut sudah berlalu. Tugas pemimpin adalah tidak sekedar membuat angka sejarah namun mmpersiapkan kandidat sejarah yang cemerlang. Jangan terlalu mengagung-agungkan angka prestasi yang sebetulnya telah menjadi sejarah tersebut. Bisa jadi prestasi yang sudah mnejadi sejarah tersebut akan berulang di masa depan namun tidak menutup kemungkinan bahwa prestasi yang telah menjadi sejarah tersebut tidak berulang dimasa depan. Ingatlah betapa banyak perusahaan-perusahaan besar yang dulunya sangat digdaya pada akhirnya telah menjadi almarhum.

Pemimpin yang tidak terlalu terpaku pada prestasi yang telah menjadi sejarah-lah yang akan berhasil keluar dari keyakinan bahwa organisasi yang dipimpinnya berjalan dengan baik. Dengan demikian mereka sangat terbuka akan ide-ide baru bahkan sangat haus mencari ide-ide dari siapapun agar bisa menghasilkan prestasi di masa mendatang.


Mereka dengan mudahnya meluangkan waktu untuk belanja ide ke siapapun. Mereka sangat terbuka untuk mendapatan berbagai ide dan pandangan dari pemimpin-pemimpin hebat yang bukan berasal dari industrinya. Mereka sangat antusias mendengar kritik dan masukan dari para pakar strategi dan manajemen. Secara personal mereka dengan rendah hati akan mengundang ataupun mendatangi karyawan-karyawa yang berkinerja hebat untuk melakukan audiensi dan mendengar kritik dan saran-saran perbaikan inkremental ataupun perbaikan yang radikal. Mereka dengan senang hati berkunjung ke konsumen-konsumen pareto untuk mendengar keluhan-keluhan, harapan, dan saran-saran perbaikan. Mereka bahkan tak segan mendatangi konsumen pareto kompetitor untuk mendapatkan pandangan kenapa mereka tidak mau bersama perusahaannya dan meminta opini tentang apa yang harus dilakukannya agar ke depannya konsumen tersebut berjalan bersama perusahaannya. Mereka betul-betul mendalami dan menyerap dinamika industri, kompetisi, kubutuhan-keinginan-harapan konsumen, serta dinamika gejolak-gejolak internal dan best practice dalam menangani berbagai dinamika tersebut. 

Mereka sangat antusias membentuk forum brainstorming internal yang menantang target dan proses bisnis yang ada. Mereka sangat antusias mencari kebenaran sejati atas apa yang terjadi dan bagaimana yang seharusnya terjadi. Pada level kepemimpinan yang tinggi, mereka membentuk tim pendukung berjumlah kecil yang bertugas untuk mengevaluasi dan menyusun ulang target serta strategi bisnis agar bisa merealisasikan aspirasi-aspirasi menantang yang berasal dari dirinya ataupun aspirasi-aspirasi yang muncul dari berbagai forum yang pernah diadakan. Mereka beserta tim menyusun program-program prioritas beserta daftar what to do dan juga sekaligus daftar what no to do - nya. Dan mereka membentuk tim-tim inisiatif yang bertugas merealisasikan program-program prioritas beserta quick wins - nya. Tim-tim inisiatif dibekali daftar what to do and what not to do dengan amat sangat jelas.

Mengenai daftar what to do and what not to do, Jim Collins yang telah diakui oleh dunia sebagai ahli manajemen pernah menyampaikan bahwa pemimpin hebat tidak hanya merancang tentang to-do list namun secara jelas juga membuat stop-doing lists. Saat seorang pemimpin mengambil tindakan maka orang-orang yang berada di timnya harus tahu hal-hal baru apa saja yang harus dilakukan dan hal-hal lama apa yang harus ditinggal dan dibuang.

Tentang what not to do…, Alan Lafley yang pernah menjadi pimpinan di Procter & Gamble juga mengatakan hal yang sama. Selama kepemimpinan Lafley, P&G berhasil meningkatkan profit hingga 70% dan membukukan pertumbuhan pendapatan hingga 30% dalam 5 tahun pertamanya. Saat mendapatkan pertanyaan tentang apa yang dilakukannya hingga mencapai keberhasilan yang luar biasa tersebut. Dengan singkat Lafley mengatakan: be clear on what you won’t do —what needs to stop… most human beings and most companies don’t like to make choices

Pendek kata, pemimpin yang merasa bahwa organisasi yang dipimpinnya tidak berjalan dengan baik akan mudah melakukan berbagai inisiatif perubahan dibanding mereka yang merasa organisasinya berjalan dengan baik-baik saja. Mereka bahkan menginternalisasi perubahan secara luar biasa hingga eksekusi atas perubahanpun juga berjalan dengan luar biasa. Mereka juga sangat detil dalam menyusun program-program perubahan. Dan mereka tidak hanya berfokus pada daftar what to do namun juga sekaligus berfokus pada daftar what not to do - nya. 

Sebagai penutup… pertanyaan mendasar terus mengikuti kita saat menjalankan tugas kepemimpinan: apakah kita masih merasa yakin bahwa organisasi bisnis yang kita pimpin masih berjalan baik dikala kinerja penjualan dan keuangan masih menunjukkan prestasi? Ataukah kita masih merasa yakin bahwa organisasi bisnis yang kita pimpin masih berjalan dengan baik walaupun jelas-jelas kinerja penjualan dan keuangan menunjukkan wanprestasi? Atau keyakinan kita justru lebih parah lagi…. kinerja sesungguhnya sebetulnya wanprestasi tapi terlihat berprestasi karena dilakukan financial reengineering dan secara bersamaan kita mengatakan bahwa organisasi bisnis masih berjalan dengan baik?  



Ulasan Pembaca



Silahkan LOGIN dan berikan ulasan atau diskusi yang positif.